（本の感想）後編 僕はやっと認知症のことがわかった 長谷川和夫

この記事は後編ですので前編は下記からどうぞ

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■本の感想

５．治る認知症

現在、認知症を治す薬はありません。しかし、早期診断によって「正常圧水頭症」のように、治る可能性がある認知症では早めに治療を始めることができます。

また、早期診断により、記憶が失われたときに備えて、自分が今後どう生きたいのか、判断がしっかりしているうちに、いろいろと準備をしておくことも出来ます。ショックで知りたくないという方もいるかもしれませんが、やはり早めの診断をおすすめします。

また、上記のガイドラインに記載しているような病気と間違えられることも多くあります。認知症の診断は難しく、うつ病と間違われたり、せん妄などと間違えられることもあります。高齢者はたくさんの薬を処方されがちですから、薬の副作用によって認知症に似た症状が引き起こされることもありえます。間違った診断をされて治療が違った方向に進まないためにも、早めに専門医の診断を受けることをおすすめします。

６．診断の流れ

認知症を担当する科は、精神科、脳神経外科などがあり「物忘れ外来」「メモリークリニック」などと謳っているところもあります。診断の流れが下記のとおりです。

問診→心理検査（MMSEや長谷川式スケールなど）→臨床検査（CTやMRIなど）→血液検査など、これらの検査から総合的に判断し、診断結果が告知されます。

認知症になる危険因子としてもっとも大きいものが、年をとることです。年齢が上がるにつれて認知症の有病率がぐんと高くなります。７０代前半では３％台だったのが８０代後半になると４０％を超え、９０代以上では６０％を超えます。

７．認知症になってわかったこと

先生が認知症になってわかったことに、認知症は「固定されたものではない」ということが記載されている。先生の場合は朝が調子がよく夕方になると疲れてきて自分がどこにいるのか、何をしているのかが、わからなくなっていくとおっしゃっています。

先生自身も認知症になったらその症状は不変的であると思っていたそうで、これほどよくなたり、悪くなったり、グラデーションがあるとは考えてもいなかったそうです。

また、認知症の人と接するときに心に留めておいて欲しいこととして「時間を差し上げる」ということ上げています。まず、相手のいうことを聴いてほしい。「こうしましょうね」「こうしたらいかがですか？」などと、自分からどんどん話しを進めてしまう人がいますが、認知症の人は戸惑い、混乱して、自分の思ったことをいえなくなってしまいます。その人が話をするまで待って注意深く聴いて欲しい、きちんと待って、じっくりと向き合ってもらえると安心するとのことです。

認知症の人はそれぞれ別の人で当たり前に全員が違います。みんな違ってみんな尊い存在であることを忘れないでほしいと思います。そこに尊厳が生まれるのです。

８．騙さない

認知症の方に接するときに心得として「騙さない」ということを挙げています。先生の現役のとき、相談されたことのひとつに、認知症の診断を受けさせたいが本人に対してどう言えばよいのか？というものがありました。嘘をついて、騙して受診させるケースもあるようですが、先生はそのようなことに反対をしています。「相手は認知症だから大丈夫だろう」と、認知症のことをよく知らない人は思いがちですが、そうではありません。何となくおかしいということや、尊厳をもって扱われていないことは、認知症になってからもわかります。先生は本書で何度も「認知症だからといって色眼鏡でみないで、普通に接して欲しい」といっています。

９．薬の副作用

認知症の薬に関して、症状を緩和し、抑制する薬はできましたが、発症前の状態に戻す治療薬はまだありません。

脳血管性認知症を除くと、アルツハイマー型認知症を代表とする認知症の大部分は、「アミロイドβ」や「タウ」などと呼ばれる特定のタンパク質が脳内に異常に蓄積し、脳神経が死滅することで発症すると見られている。そのため、この特定のタンパク質が脳に蓄積しないようにする薬剤の開発が行われ、有望な薬もあったが、効果が明らかにできず、これまでのところは開発中止が相次いでいる。

１０．美しいもの

先生の1日は、日めくりカレンダーをめくることから始まるそうです。それから朝食、そのあとは理容室に行ったり、週に1度のデイサービスにも行くほか、リハビリの人が家に来てくいれたり、自分でマッサージを受けに行ったりすることもあるそうです。

午前中はいいけども午後になると疲れて、もやもやしてくるそうです。買い物のお金を払ったのに忘れてしまったり、意図していないことを喋って、後でしまったと思ったり、老いと認知症の両方で正直、情けなさやもどかしさを感じることも沢山あるそうです。

しかし、認知症になっても、嬉しい、悲しいといった喜怒哀楽の感情は最後まで残ると言われています。実際に認知症になってみて、その通りだと思ったそうです。たとえ症状が進んでも、できるだけ美しいものを観たり、聞いたり、味わったりして過ごしたいとおっしゃっています。

１１．最後に

長谷川先生の印象に残った言葉に

「認知症の本質は、暮らしの障害なんだよ」

という言葉があります。まさにその通りだと思います。

また、薬の副作用についても、認知症薬の治験統括医師まで勤めた人が、そのような見解を持っていることに驚きました。認知症の第一人者が認知症になって感じることをとても丁寧に解説してくれている一冊になっていますので、認知症になった人やその家族、認知症に関わる全ての人に読んでもらいたい一冊になっています。

（本の感想）前編 僕はやっと認知症のことがわかった 長谷川和夫

■著者について
●長谷川 和夫:1929年愛知県生まれ。53年、東京慈恵会医科大学卒業。74年、「長谷川式簡易知能評価スケール」を公表(改訂版は91年公表)。89年、日本で初の国際老年精神医学会を開催。2004年、「痴呆」から「認知症」に用語を変更した厚生労働省の検討会の委員。「パーソン・センタード・ケア」を普及し、ケアの第一人者としても知られる。現在、認知症介護研究・研修東京センター名誉センター長、聖マリアンナ医大名誉教授。認知症を描いた絵本『だいじょうぶだよ――ぼくのおばあちゃん――』(ぱーそん書房)の作者でもある。

●猪熊 律子:読売新聞東京本社編集委員。1985年4月、読売新聞社入社。2014年9月、社会保障部長、17年9月、編集委員。専門は社会保障。98~99年、フルブライト奨学生兼読売新聞社海外留学生としてアメリカに留学。スタンフォード大学のジャーナリスト向けプログラム「John S. Knight Journalism Fellowships at Stanford」修了。早稲田大学大学院法学研究科修士課程修了。著書に、『#社会保障、はじめました。』(SCICUS)、『社会保障のグランドデザイン』(中央法規出版)などがある。

■本の概要

「長谷川式簡易知能評価スケール」という言葉は介護・医療従事者の方や認知症家族を抱える方なら一度は耳にしたことがあるでしょう。それほどに有名な認知症の評価指針を作った著者自身が認知症になり自らが認知症となったことでわかった事を専門知識も交えて書かれています。認知症を学びたい人もまた、認知症になった方も是非、読んでいただきたい一冊となっています。

■本の感想

１．初めに

皆さんは「長谷川式簡易知能評価スケール」と言う言葉を聞いたことがあるでしょうか？「今日は何年の何月何日ですか？」「１００から７を引いて下さい」等の検査をして認知症かどうか「診断の物差し」として日本中で広く使われている認知機能検査が長谷川式スケールでこれを開発したのが著者の長谷川和夫さんです。

そんな長谷川さん自身が認知症になりました。認知症であると自覚して発表したのが２０１７年７月、８８歳の時です。認知症は、言語や知覚に関する脳の機能低下が成人になってから起こり、日常的に生活に支障をきたしている状態をいいます。

ちなみに厚生労働省によると「団塊の世代」が全員７５歳以上となる２０２５年には約700万人が認知症になると推計されています。「認知症は誰もが向き合うものですよ、むやみに怖がることはありませんよ」ということが伝えたくて思い切って公表したそうです。

著者が実際に認知症になってみて実感したことは、認知症は一旦なったら固定したもののように思われがちですが、そうではないということです。例えば著者の場合は、朝起きた時は調子が良いけれど、だんだん疲れてきて混乱がひどくなる。でも一晩寝るとスッキリして、またフレッシュな新しい自分が蘇ります。だから「一度なったらおしまい」とか「何もわからない人」などど思わないでほしい、特別扱いしないで頂きたいとおっしゃています。

1、認知症になってショックだったか？

この質問はよく聞かれる質問だそうです。

この質問に対して以前に体験した話を書いています。ある日、認知症と診断された男性が「セカンドオピニオン（別の医師の意見）」として尋ねてきたそうです。その男性は「先生、聞きたいことがあるのですが、質問していいですか？」とおっしゃりました。「もちろんです。どうぞ」と答えると「他の誰かじゃなくてなぜ自分がならないといけなかったのですか？」と聞いてきたのです。皆さんならどう答えますか？先生は答えられなかったそうです。何か話すよりも一緒に「悩みますよ」と伝えたかったので、その時にできたのは、その人の手の上に自分の手を重ねて「そうですねえ」といって握ることくらいでした。その男性は会社で重要な職についている方でしたので、その方からすれば「どうして私が何も悪いことをしていないのに「社会でそれなりの仕事をしてきた私がこの後に及んでなぜ?」という気持ちが強かったのでしょう。当時は認知症への理解が今よりも進んでいませんでしたから、相当ショックだったのでしょう。

一方で著者はどうだったのかというと「認知症になったてしょうがない」「年をとったのだから。長生きをすれば誰でもなるものだから、それは当たり前のこと」と思ったそうです。ショックでなかったかというと嘘になるけれど、なったものは仕方がないというのが正直な感想であると述べています。もちろん、もどかしい気持ちはあるそうです。今日が何月何日で、何曜日かもわからなくなるのですから当然です。認知症でいちばん多いアルツハイマー認知症は、一般的に、まず時間の検討がつかなくなり、次に場所の検討がつかなくなり、最後に人の顔がわからなくなると言われています。

2、晩節期の認知症

最初は自分ではアルツハイマー認知症ではないかと疑っていたようですが、専門病院で詳しい検査をした所、「嗜銀顆粒性（シギンカリュウセイ）認知症」であると診断がされたそうです。

※嗜銀顆粒性（シギンカリュウセイ）認知症は、脳をつかさどる部分などに嗜銀顆粒性という異常なタンパク質がたまることから、その名がついた。記憶障害以外の認知症機能の低下はあまり目立たず、怒りっぽくなる、頑固になるほか、不安や焦燥、躁鬱などの症状が見られる。確定診断には病理学的検査が必要であり、臨床診断は難しいとされる。

著者は８０歳を過ぎての認知症を「晩成型の認知症」と呼んでいるそうです。これからこの「晩成型認知症」になる方が増えてきます。だから絶対に人ごとではないと思って認知症のことを知っておくことが大切だとおっしゃっています。

３、認知症の定義

認知症とは何かについて記載していきます。認知症とは「成年期以降に、記憶や言語、知覚、思考などに関する脳の機能の低下が起こり、日常生活に支障をきたすようになった状態」といわれています。つまり、認知機能に障害を負ってきた生まれつきでも、正常な老化の一部でもないということです。いったん正常に発達した神経細胞が、外傷や感染症、血管障害などのさまざまな病気や原因によって損なわれ、障害を受けた時に起こるものです。

認知症の特徴としては、次のようなことが上げられます。まずは、脳の器質的な障害であり、認知機能が低下していること。ここでいう「器質的な障害」とは、脳の神経細胞のつながりが働かなくなってしまうことを指します。脳の神経細胞は、複雑で精巧なネットワークを構築しているので、それが阻害されると認知機能は阻害されます。意識障害が無いことも特徴として上げられます。つまり、話しかけても返事がなかったり、意識が混濁していたりする場合とは区別されるということです。「せん妄」と呼ばれる軽い意識障害があると、物忘れと似たような症状を引き起こすことがあります。また、脱水症状や感染症、薬の過剰投与によっても、意識障害は起こりやすいので注意が必要です。認知機能の低下と共に、日常生活にも支障が生じていることも重要な特徴としてあげられます。日常生活に支障がある期間は一時的ではなく、継続しています。さらに脳の器質的な障害によって、それが引き金となり、感情や行動の面などでさまざまな変化が見られるという特徴があります。たとえば、ご飯を食べたのに、器質的な障害がある記憶障害によってそれを覚えることができず「ご飯をたべさせろ」と騒いだり、怒って暴力を振るうのは、器質的な障害に伴って起こる変化と言えます。このような、付随して起こる怒りや暴力、疑いなどの感情行動は「BPSD」と呼ばれています。

４、認知症の種類と特徴

①アルツハイマー型認知症

認知症というとアルツハイマー型認知症を思い浮かべる人が多いと思います。アルツハイマー型認知症はアロイス・アルツハイマー（１８６４から１９１５年）というドイツの精神科医が最初に症例を発表したために、その名をとって呼ばれています。

アルツハイマー型認知症では、脳の神経細胞の外側にアミロイドβというタンパク質が付着した、老人斑と呼ばれるシミのような異常構造が多く見られます。老人斑ができたあとで、神経細胞の中に異常な線維が蓄積する神経原線変化と呼ばれる病理変化が見られ、神経細胞が死んでいきます。アミロイドβの蓄積が始まってから１０年から１５年以上かけて認知症はゆっくり進行していきます。だたし、アミロイドβが蓄積しても、認知症が発症しないこともあります。

アルツハイマー型認知症になると、物忘れなどの記憶障害や、時間や場所などがわからなくなる見当織障害などさまざまな認知障害が起こり、生活に支障をきたします。時間をかけて徐々に進行し、重度になると自分でものを食べることや着替え、意思疎通などができなくなります。自分で座ることも不可能になり、寝たきりになり、最終的には意識が低下し、昏睡状態となって死を迎えます。今では認知症の6割は、アルツハイマー型認知症といわれています。

②脳血管性認知症

以前、日本で多かったのは脳血管性の認知症でした。脳血管性認知症とは、脳梗塞や脳出血など、脳の血管性の障害によって起こる認知症です。脳梗塞は脳の血管が詰まって一部に血液が流れなくなり、その部分の脳が動かなくなってしまう病気です。脳出血は脳の血管が破れて出血し、その部分の脳細胞が圧迫されて起こります。脳の血管が詰まったり出血すると、脳の細胞に酸素や栄養が送られなくなるため、細胞が壊れてしまい、本来、細胞が担っていた機能を失うことによって認知症が起こるのです。血管の病気を引き起こす主な原因は動脈硬化です。動脈硬化の危険因子として、高血圧、糖尿病、心疾患、脂質異常症、喫煙などがあります。

症状としては、記憶障害の他に歩行障害などが見られることが多くあります。排尿障害が一緒に起こることもあります。「感情失禁」といって、感情をコントロールできず、ちょっとしたことで泣いたり、怒ったりすることもあります。症状の現れ方が特徴的で、突然、症状が現れたり、落ち着いたと思ったら、急に悪化したりするとこもあります。女性よりも男性の方が多く症状しているといわれます。

③レビー小体型認知症

 レビー小体とは、神経細胞に出来る特殊なタンパク質が大脳皮質や脳幹にたくさん集まり、神経細胞が壊されてしまうため、認知症の症状が起こるとされています。大脳皮質とは、何かを考えるときに中枢的な役割を担っている場所です。脳幹は、呼吸や血液なの循環などの人が生きるために欠かせない役割を担っています。レビー小体はパーキンソン病でも見られるため、似た症状が見られます。手が震える、動作が遅くなる、筋肉がこわばる、体のバランスが取りにくくなるなどです。そのため転倒しやすくなります。この認知症の特色として一番に上げられるのが「幻視」です。初期の段階では記憶障害よりも幻視の症状が見られるため、認知症と思わない方も多いようです。この認知症の方ははっきりとした幻視をみます。周囲には見えていなくとも本人には見えているのですからきちんと受け止めることが大切です。ちなみにレビー小体型認知症を明らかにしたのは日本の精神科医です。小坂憲司先生といいます。1976年に世界中に知られるようになりました。

④前頭側頭型認知症

前頭側頭型認知症は、脳の前頭葉と側頭葉が萎縮し、血流が低下することでさまざまな症状が引き起こされる認知症です。

前頭葉は思考や感情の表現、判断をコントロールするとされ、人格や理性的な行動、社会性に大きく関係します。側頭葉は、言語の理解、聴覚、味覚の他、記憶や感情をつかさどっています。どちらも脳のたいへん重要な働きを担っており、昨日の低下は大きな影響を及ぼします。

この認知症の特徴は、人格の変化や常識から考えると疑問に思われる行動などです。実例として、公務員だった方が万引きをしてしまい、なぜそんなことをしたかを調べる過程で、その方が前頭側頭型認知症だとわかったことがあります。社会性が低下して問題が生じることが多いため、人々がこの認知症を理解してくれないと、本人も家族も非常に苦しむことになります。抑制が利かなくなる。同じことを繰り返すなどのほか、他者への共感ができなくなったり、感情移入ができるなったりするなど、感情が鈍くなどといった症状も伝えられています。65歳未満の方に比較的多いとされています。

ほかにも、認知症の種類や、認知症を引き起こす病気としては多くのものがあります。

今回は前編としてここまでの記載とします。

 介護・認知症関連の過去の記事についてもリンクを貼っておきます。

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（本の感想）後編 介護再編 武内和久 藤田英明

この記事は後編になります。

前編は書きを御覧ください。

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 ７．２０２５年までに８０万人確保という高すぎるハードル

つまり、現時点から７０万人を増やさないといけない、推計当時のペースで行けば２１５万人までには増加するだろうと見込まれており、それでも３８万人たりないということはすでに述べたとおりです。また、介護人材をめぐっては「とりあえず誰でもいいから人を集めたい」という議論と「質を担保されないと良いケアはできないのだ」という２つの議論が繰り返されています。この調子でいくと、思い切った打ち手なしには７０万人を新しく雇い入れるということは出来ないのではないかと考えます。

また、国内でかき集めても到底見込みが立たないとの事で外国人が入ってくれば問題ないだろうという議論もあります。しかし、コミニュケーション能力が必要な介護の仕事は、工場ラインで回したり、コンビニでレジ打ちをしたり、ラーメン屋で注文を取ったりという仕事とはわけが違うということも理解しておかなければなりません。特に認知症の人の介護をする場合はコミニュケーションが欠かせないというより、一般の日本人よりも一段上のコミニュケーション能力が求められますから、介護の仕事は外国人にとってパードルが低くないのです。

一口に介護と言ってもサービスに濃淡があります。重度な障害があってほとんど医療に近い世界から、一緒に買い物に行ったり、調理をしたりといった生活支援まで非常に幅の広いものがあります。デイサービスでリクリエーションをするのと、特養でターミナルケア、見取りをするのでは全く別の仕事といって良いでしょう。そうであるのに介護という仕事を一括りに論じると実態が見えなくなります。

ここでイメージを持ってもらうため、大まかに主なサービス利用者の特徴を紹介してみます。

①特別養護老人ホーム

要介護度　　3ー5

年齢層　　　80歳以上

所得層　　　低所得者

医療依存度　軽〜中

②有料老人ホーム

要介護度　　自立から5

年齢層　　　65歳以上

所得層　　　中〜高所得層

医療依存度　なし〜高

８．介護は奥深い難しい仕事

介護の仕事は基本的にコミニュケーション能力が絶対に必要な仕事です．認知症になった人や、脳梗塞で意思疎通が出来なくなった人など、また、それを支えている家族だったり、周囲の人だったり、精神的に負担を負っている人たちとのコミニュケーションをいかにとれるかによって、その成果が大きく変わってくる仕事です。介護は多種多様な価値観を背負っている人たちに対して、どのパターンにも適応しながら、ケアをデザインしていく高度に“知的”な作業です。その適応力こそが、単なる家族会ごとの大きな違いなのです。利用者の経歴や希望を網羅的に聞いていくと、その人の人物像が大体わかってきます。すると、その人に対してどういうケアが良いかの仮説が立てられます。そしてその結果どうがったかという振り返りを行いPDCAサイクルを回していくのです。これができる人が現場にいる必要があります。しかし、このPDCAを回すという発想が不十分な現場が多いのも事実です。介護の専門学校では「非審判的な態度」について学びます。要は介護をするとき、「あなたが良いと思うか悪いと思うかは関係ない」ということ。利用者家族の話を、それが良い・悪いという価値判断は別にして聞きなさいということです。そこから推測をして仮説を立て、プロファイリングして、その人物像を明らかにしていきなさいと習うのですが、大概の人はこれが出来ていません。自分のこうあるべきを持ち込んでしまうのです。現場経験が長い人ほどにこの傾向が強まります。こうなると、介護職の間で齟齬が生まれて「あなたの考えは間違っている」「あなたの方が間違っている」という、どこまでいっても平行線を辿るしかない議論に終始して人間関係が悪化します。介護職は実は高度な知性・感性と対人能力が求められるのです。エモーショナルな仕事のようで、本当は科学的であり、かつコミニュケーション能力が高くなければできないという、非常にハイレベルで知的な仕事なのが介護職であるといえます。医療の場合は、骨折であろうが、ガンであろうが、ある程度定型化された処置が行なえます。しかし、介護は特に相手ごとに配慮しなければならず、知性と感性、左脳と右脳が必要とされる仕事なのです。

９．介護はクリエイティブな仕事でもある

 著者の経営する介護施設の事例になります。もともと法人経営をしていた高齢男性のAさんは認知症になって、トイレも失敗してしまうし、奥さんに暴力を振るうこともありました。いろいろと試してうまくいったのは、その人の”尊厳”に訴えかけることでした。Aさんには、施設の名称が入った名刺を持ってもらい、営業先に一緒に回ってもらうことにしたのです。名刺には「最高顧問」と肩書を入れて「顧問、今日もよろしく御願い致します。」といってデイサービスの営業部門と一緒に営業先に同行するのです。すると本人的にも朝になると「出勤しなきゃいけない」という気になってお迎えの車を背広を着て待つようになりました。Aさんは認知症で３と４をいったりきたりしていたのですが、その後は要介護３で維持して症状も落ち着いてきました。失禁もなくなり、奥さんへの暴力もなくなりました。このように考えていくと施設に１００人入居者がいたら、１００人違うサービスをしなければなりません。ですから介護職は非常にクリエイティブな仕事なのだといえます。

１０．介護職の質の良し悪しの見分ける困難さ

介護においても最も困難を極めるのが、介護では生活全般を見守っているため、本人の幸せな状態を追及していく点です。その点において、その「幸せな状態」がそれぞれ違うことが介護を一層難しいものにしています。ある人にとってはいいことも、ある人にとっては迷惑だったり、お節介に感じたりすることはよくあります。うな丼を食べたい人もいれば、ジャムパンでもいいという人もいます。同じ位の関わりをしても、ある人は「相手にしてくれなくて寂しい」と感じるでしょうし、ある人は「うっとうしい、少し放っておいて欲しい」と感じるでしょう。それにその人のすべて心地いい状態にするのが健康にいいかというと、それも違います。「ジャムパンだけ食べていけば幸せ」という人に毎食与えれば糖尿病にまってしまいます。「外出するのが億劫だから、毎日テレビだけをみて生活をしたい」という人の言う通りに生活をさせているとあっという間に寝たきりになってしまいます。

入居者の要望を聞くことは大事だけども、全てを聞いてはいけない。その判断をどのようにするかは専門的な知識が必要です。介護職にとって「能力が高い」とはどんなことを指すのか。これは非常に難しい問題です。逆にいえば評価のしにくさは、介護職の仕事の奥深さや幅広さを示しているともいえます。介護職にはコミニュケーションであったり、目配り、気配り、声掛けであったりとさまざまな要素があるので、それをどうやって評価するのか、例えば数字化するのかまったく確率されていません。そういう介護職の人々は、往々にして、精神論に走ってしまう傾向があるように思われます。よくあるのは、「きらきら介護」「ワクワク介護」「ありがとうと言われる仕事」というフレーズです。要するに「自分たちの仕事は感謝されることが報酬です。だから給与は高くなくて構いません」 といっているようなものです。向上心をもって介護職界の中で自分を高めようというより、現場に寄り添っているようなふりをして、より大きな責任を追わないでいることを選択しているのです。

介護福祉士の養成施設や研修制度など、様々な形で学ぶシステムはあるのですが、そうして学んだことと現場でのギャップが大きすぎて生かせない面があります。このギャップから働いてから学ぼうという気力が湧かなくなります。「学校でこういうことを学んだんですけど」と先輩に意見すると「若いのに小賢しいことを言うな」「うちはこういうやり方なのよ」と一括されて、心が折れてしまうということはよくあります。介護職で働く人は、専門性と高めていこうという人と、福祉なのだから安定してずっと給与を貰えるから働いているのだという人に分かれます。両者はまったく考え方が違うので、現実で衝突することになるのです。

職場を辞めた理由は、労働環境がそれなりに上位を占めているのですが、事業者のほうに理由がありそうな項目も入ってきています。「うちは利益を上げることが大前提」という事業所もあれば、「うちはとにかく利用者のためになることを極めるのだ」という施設もあります。いろんなパターンがありますが 事前に説明していなかったり、うまく浸透されていなかったりします。実際に採用するときも、何気ないパンフレットをポイっと渡したりするだけだったりします。人の採用の仕方を知らないだけなのか危機感がなさすぎるのか、どちらなのかだと思います。一方で、労働者側が入職する時に法人や事業者の理念や方針に共感下というのはほとんどありません。入るとき全然チェックしておらず、入ってみるとすごく不満に思ったという人も多いように思われます。どちらの努力も欠けているから、不幸な結婚のようになってしまっているのでしょう。

８．テクノロジーはどこまで代替可能か？

介護にテクノロジーを導入するとき、業界内部と外部の味方にスレがあります。外部には「介護は工場労働のようなもの」という味方を持っている人がまだいます。その根底には結局、簡単な仕事だとうという考えがあります。しかし、再三述べているように決して簡単な肉体労働ではありません。内部からのズレとしては、何故かテクノロジーを欲しがらない事業者が多いことが上げられます。欲しい場合の理由は、はっきりしていて、ひとつは人手不足とか、切実な業務の厳しさをそれによって緩和したいという場合です。もうひとつは、何となくたまっているイノベーションへの渇望、革新への願望があります。新しい要望があります。新しいムーブメントを起こしたいという思いが高じて、という場合もあると思います。そういう意味で、内部と外部でテクノロジーを巡る思考が微妙に交錯していて、まだ１つの線に結ばれていないのです。

しかし、今後はおそらく、必要性にかられて、テクノロジーはどんどん現場に入ってくるでしょう。介護職はそれでも最後まで残り続ける仕事です。大事なことは何のためにテクノロジーを使うかです。それには省人化・省力化という大きな目的があります。働く人の心身の負担を減らして、掃除と排泄ではどちらが優先かというと、当然ながら人の尊厳のほうが重要です。今まさに試行錯誤にとば口に入っているということが言えます。

９．介護は１００兆円産業になる

介護保険制度からの介護給付費は現在約１０兆円ですが、これが１０年後の２０２８年はその倍の２０兆円になると推計されます。２０兆円は現在の電力産業と同規模です。この２０兆円というのはあくまで介護給付費だけの金額なので、介護を取り巻く産業である福祉用具や高齢者向け宅食、衣料品などは含まれていません。これらの周辺産業を含めると２０２５年時点のマーケット規模は約１００兆円と言われています。

１０．最後に

本書は介護を経営者の目線でさまざまなデータから今と今後を示しています。介護は日本の大きな課題であり、同時に産業としては非常に重要なものです。今回紹介したこと以外にも今の事業者への問いかけや若者への提言なども記載されていますので皆さん是非、読んでみて下さい。読みやすく一気読みしてしまいました。

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 その他にも介護の記事も書いています。

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（本の感想）前編 介護再編 武内和久 藤田英明

■著者の紹介

武内和久 たけうち・かずひさ
1971年生まれ、福岡出身。東京大学法学部卒業後、厚生省(現厚生労働省)に入省。在英国日本国大使館一等書記官、厚生労働省大臣官房、厚生労働省医政局等を経て、福祉人材確保対策室長を最後に退官。マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社アドバイザー(厚生労働省参与、東京大学非常勤講師等)等を歴任。共著書に『投資型医療』(2017年、小社刊)、『公平・無料・国営を貫く英国の医療改革』(2009年、集英社新書)、『2025年、高齢者が難民になる日』(2016年、日経プレミアム新書)など。

藤田英明 ふじた・ひであき
株式会社日本介護福祉グループ創業者。株式会社CARE PETS代表取締役(犬や猫の訪問介護・看護やペットシッターサービス)、株式会社けあらぶ代表取締役、医療法人杏林会八木病院理事、株式会社Caihome取締役(介護と学童保育の融合)、株式会社トリプルダブリュー顧問(排泄予知IoTの「Dfree」を開発)。明治学院大学社会学部社会福祉学科卒業(専門は精神障害者支援)後、社会福祉法人の特別養護老人ホームに就職し介護職員兼生活相談員として着任。その後夜間対応型デイサービスで起業し、株式会社日本介護福祉グループを設立、全国850事業所を開設。内閣府規制改革会議に参画(介護・保育ワーキンググループ)。著書に『社会保障大国日本』(幻冬舎)がある。

■本書の概要

元厚労省官僚と介護事業所経営者が介護の知られざる現状を生生しく知られざる現状を明らかにし、対策を提言します。介護士の不足、あなたの親とあなたは介護を受けれるのか？介護の現場は外国人労働者ばかりになる？虐待されない介護施設は？介護仰臥位のIT化とは？

■本の感想

 １．介護職の不足に対応出来なければ日本は衰退する

介護業界全体を見ると、人手不足は深刻な状況にあります。財団法人「介護労働安定センター」が公表している「２０１７年度介護労働実態調査」によると「従業員が不足している」と答えた介護事業所は66.6％で、4年連続で不足感が増加しています。不足理由は「採用が困難」が88.5％で「離職率が高い」が18.4％となっています。

その一方で、現在、180万人もの介護労働者が現場で働いていることも事実です。すでにあらゆる産業の中で最も従事者数が多い職種のひとつになっており、今後も確実に伸びていきます。

厚生労働省によると、2025年には253万人の介護労働者が必要と試算されており、1年に10万人のペースで増やしていかないといけません。

2000年に介護保険制度が始まった時は要介護者は200万人でしたが、現在は660万人になっています。このニーズの急増に担い手が追いついていないのです。今の介護職員の増員ペースで行けば2025年には約38万人も不足すると予測されています。

２．高級有料法人ホームだから安全・安心というのは神話

介護施設には様々な施設があり、そのクオリティはピンからキリまであります。たとえば、入居金に数千万払う有料法人ホームもあれば、毎月９万円程の費用で入居できる住宅型有料老人ホームまで、その価格帯は様々です。

では、一般の老人ホームと高級老人ホームでそこで働く職員の質には差があるのか？というと「そうではない」というのが現実です。その理由は、高級老人ホームも安い老人ホームもそこで働く「介護職の給与はほぼ同じ」 であり、どの施設も人材不足です。介護職の給与は老人ホーム運営事業者に介護報酬として支払われた中から支払れます。そのため、支払われる金額は結果的に同水準になって来てしまうのです。結局、建物が高価であろうが安価であろうが、コスト回収期間は変わらないため、従業員にさける賃金の総額は同じような水準になり、人件費も同じになるざる得ないのです。

３．１００％虐待は起きないと言える介護施設は１００％存在しない

どんな介護施設でも虐待が起こる可能性があります。施設の組織編成に問題があることも背景のひとつです。現場の状況として各施設で提供される介護の質はその施設長に委ねられている現状です。介護事業者による事業拡大が続いている中で、若く経験の浅い人が施設長を任される事が増えてきている日本の介護業界において、様々な問題が起きる可能性があります。たとえば

①マネジメント経験がない人が施設長に就任する

②施設長の役割が分からない

③スタッフから信頼されていない

④現場のマネジメントができない

⑤上司から数字を求められ、部下からは働きやすさを求められる

もともとは介護保険制度がスタートする前は「介護は福祉である」という概念が強い分野でした。それが作用した結果「お上意識」が非常に強い社会福祉法人が多く存在し、結果として、経営を改善するとか人の能力を引き出す点で意識が低くなっている法人も散見されます。これがリアルな社会福祉法人の現状です。

４．介護の目的には自立と尊厳

そもそも介護の目的は何なのでしょうか？

介護という言葉は介助と看護の合成語として生まれました。その目的としては一般的にには「自立の支援」と「尊厳の自立」の２つが主な柱です。この２つは介護保険法にも明記されています。ところが、この「自立の支援」と「尊厳の維持」は人によって捉えられ方が違います。抽象的、哲学的な概念であるため無理もありません。何を持って自立とするか？リハビリやトレーニングをして、自分で歩けるようになるのは自立と言えますが、では、認知症の高齢者にとって自立とは何なのか？歳とともに衰えていくさまざまな身体的機能を半ば強制的に維持向上させ、自立を向上せ、自立を強要することが意味のあることなのかは十分に考えなければなりません。もちろん、自分のことは自分で出来ることが自立の基本ではありますが、それをどう捉えるのかは一概には定義できません。自立と言っても身体ではなく、精神的な側面や、生活面も考慮する必要があいります。また、そもそも人間にとって尊厳とは何を指すのでしょうか？その人のプライドを維持し、アイデンティティを担保し、その人らしい生き方が出来るということかもしれません。しかし、それが具体的にどういう状態を指すのかというと、個々の人の人生観や死生観の問題になってきます。私達は常にこの問題について考え続け、追求し続けなければ、問題の本質に迫ることはできません。

 ５．介護業者の”黒字倒産”が常態化する

 介護業界の人材不足が深刻の度合いを深めていることは、さまざまな現象から見て取れます。特に首都圏近郊でこの傾向は顕著です。実は高齢者はもともと人工集積地でない地方都市から始まっていて、そうした地域では、今はピークを過ぎて高齢化率が下がる局面に入ってきています。東北や山陰地方などがそうです。東京での介護職の有効求人倍率は３倍ですが、夜勤有りの介護職募集となると１０倍以上に跳ね上がります。経営的に黒字でも倒産するし、運良く人が集まっても経済的に苦しいというのが、大都市の介護事業者の現状です。

６．達成感が得られにくい介護の仕事

医療の場合は、治療して治ったかどうか、私傷病の回復の具合が目に見えてわかります。ところが介護の場合は心身の状態が回復することはまれで、多くは「維持」です。
 身体的にはまだ見えやすいのですが見えやすいですが、精神的にもとても分かりにくいのです。目に見えにくいものを評価していくという物差しや方法論が、まだ介護の分野にはありません。たとえば、介護保険対象のうち、要介護１，２、３程度の軽度の方や、認知症を患っている人の場合では対応が違います。身体的には介助を必要としなくても、精神的な支援が必要ですが、そこが何をもって改善されたかと判断すでばいいかもわかりません。逆に要介護４，５の人のように、改善が見込めない人のケアをしていった結果、何が良かったのかを検証することも大変難しいことです。このことが介護職の精神的に負担をかけるに違いありません。達成感を短い時間軸で得ることが出来にくい仕事なのです。

その上、世代間ギャップでモチベーションが得にくいという問題もあります。現在の高齢者の人たちは物心ついたころからすでに食料の心配をすることがなく、時代的にも高度成長期の時期を働き盛りとして謳歌してきたので、非常にプライドが高い面があります。権利意識が強く、介護職への要求も高くなりがちです。そうなると、介護職の人達からすると「プライドが高く扱いづらい」「わがまま」と感じてしまうのです。そうした理由もあって、介護職として働きたいと本気で考えている人は、高齢者施設から障害者施設のほうに流れています。介護施設とは比べ障害者施設では求人の１０倍の応募がるということもザラです。障害者施設で働いていると「大変な仕事をしている」「素晴らしい仕事をしている」とゆう理解を周囲から得やすいという面があるのも事実です。介護施設では、高齢者から下に見られて、使われていると感じてしまうのに対して、障害者や障害児をケアをするときには自分がケアを施すという一種の満足感がえられるというような、潜在的な意識が影響しているといったこともあるでしょう。そうした考え方の是非は別として、それがひとつの現実です。

 今回は前編として後編に続きます。

（本の感想）後編 組織の未来はエンゲージメントで決まる 株式会社アトラエ代表取締役 新居佳英 グロービス経営大学院講師 松林博文

 この記事については後編になります。

前半についてはリンクを張っておきますのでそちらをご確認下さい。

kazu0000.hatenablog.com

 ７．エンゲージメントを左右する９つのキードライバー

職務・・・職務に対して満足度を感じているか？

自己成長・仕事を通じて、自分が成長できていると感じているか？

健康・・・従業員が仕事の中で、過度なストレスや疲労を感じていないか？

支援・・・上司や仕事仲間から、職務または自己成長の支援を受けているか？

人間関係・上司や仕事仲間と良好な関係が築けているか？

承認・・・周りの従業員から認められていると感じているか？

理念戦略・企業の理念・戦略・事業内容に対して納得・共感できているか？

組織風土・企業の組織風土が従業員にとって納得・共感しているか？

環境・・・給与、福利厚生、職場環境といった従業員を取り巻く会社環境に満足しているか？

この９つのキードライバーの状態にはばらつきがあります。

たとえば「職務」の満足度は今ひとつだけども「支援」や「人間関係」が非常に高く、全体としてみるとエンゲージメントが高い、というように９つのドライバーの影響が重なり合ってエンゲージメントを決定づけるのです。

良い結果を出しているドライバーをさらに強化するという道筋もありますし、悪い結果を示しているドライバーに対して対策を取るという道筋もあります。

具体的にどのような行動や慣行、出来事が、９つのキードライバーを動かし、エンゲージメントに影響を与えるか見てみましょう。

支援・・・上司や仕事仲間から、職務または自己成長の支援を受けているか？

効果的に１ON１ミーティングとは

最近、マネジメントの取組みとして多くの企業に導入が広がっている１ON１ミーティング。上司と部下が定期（週１月１）で話し合う場を設け、仕事の中で課題の確認、相談、振り返りを行います。「支援」のドライバーを動かす施策であり、エンゲージメントを高める効果があるそうです。実際に効果を上げている職場も多いでしょう。

１ON１ミーティングが機能している場合とそうでない場合があります。機能しない理由として多くの企業から聞くのが「１ON１ミーティングの間、大半は上司がしゃべてている」という話。１ON１ミーティングは部下と上司が８対２くらいが良いとされています。このミーティングが機能するかどうかは、もともと上司と部下に信頼関係があるかどうかに左右されます。信頼関係が無い中で行っても部下は安心してしゃべることができません。それでは、どのように行えば有効でしょうか？ひとつ有効と考えられるのは受ける側（部下）にミーティング相手を選んでもらうのです。「この人に相談したい」という相手を選んでもらえば正直に話し合える１ON1になりやすくエンゲージメントにも良い影響があるでしょう。

承認・・・周りの従業員から認められていると感じているか？

上司に成果をもっていかれてしまう

仕事で成果が出た時に会社で称賛されたり、社外から注目され取材されたりするのが、現場のスタッフではなく上司になることが往々にしてあります。自らの仕事の成果が十分に承認されていない、上司に成果を横取りされた、といった感覚にになったらエンゲージメントが損なわれるでしょう。

そもそも、個人の成績がはっきり可視化される営業職などは異なり、大勢の人が関わってものづくりを行う職種においては、成果が誰のものなのかは見えにくくなります。顧客とやり取りするフロントの人たちは、商品のサービスに対する賞賛の声を聞く機会もありますが、開発に携わるクリエイティブ職の人たちはそのような機会が少なく、一方で不具合の報告などに日々接するため、自分の仕事が「承認」されているという感覚が弱くなりがちなようです。クリエイティブ側の人たちを称賛する機会を設ける、商品やサービスを好意的に評価する顧客との機会を提供する、といった取り組みが考えられます。特に、上の立場にある人が「成果を横取りされた」と部下たちに感じられないように自ら現場のスタッフを承認する姿勢を示していることが重要と言えるでしょう。

８．キードライバーは互いに相関する

９つのキードライバーは互いに相関します。その項目をいくつかの小項目似ブレイクダウンして分析すると、特に相関が強いいくつかのグループに分類できそうなことがわかっています。

このような相関関係を踏まえることで、複数のドライバーが課題を示唆しているとき、どこから手を付けると高い効果が見込めるか、といったことが見えてきます。

８．組織改善は自社で自ら取り組むべき課題

組織の改善は、組織の人達自身で取り組むべきものです。組織改善を外部のコンサルタントに任せてはいけません。エンゲージメント、すなわち「自発的な貢献意欲」を高めることが組織改善の核心なのです。社員が当事者意識を持って組織改善に取り組むことは、エンゲージメントを高めることに直結します。答えは外にではなく、中にあるのです。

組織改善は、本来、組織づくりは終わらない継続的な取り組みです。決して外部任せにせずに、自分たちで取り組みをしていかなければなりません。だからこそ、社員が自ら声をあげること、声をあげるカルチャーをつくることが不可欠です。

グーグルでは、全社員が経営者に対してどんなことでも質問できる、「ask me anything」というセッションが定期的に開催されています。突拍子もないアイディアも、ちょっとした時間の無駄も、許容しながら、日頃から社員が自由に声を上げられるカルチャーを育てていくこと。そのような、より自然な、より人間的なカルチャーの中から、未来が生まれていくのではないでしょうか？

９．組織はオープン化し、マネジメントは「支援」になる

エンゲージメントの向上が大きな課題となっている今日、マネジメントのあり方に大きな変化が求められます。多くの日本企業は、現場経験を積んだ人がやがてマネジャー（管理職）になり、出世を重ねれば経営者になるというキャリアパスがごく普通に存在します。しかし、野球でホームランをうてる人が、監督も上手にできるとは限りません。求められる能力が異なるからです。技術力が一番高いからマネジメントするとか、営業力が高いからマネジメントするというのは、正しい人員配置ではないように思えます。上の言うとおりに動くことを求める組織のあり方は、もはや完全に終わりをつげています。社員を囲い込んでいた「壁」は、他者でもやっていける力を持った優秀な人材にとっては、もはや存在しないようなものです。人材が流動化すると「壁」はくずれ、真ん中に立っている「旗」つまり、ビジョン、理念、ミッションなどの価値観が魅力的な組織に人が集まるようになります。

また、ビジネスにおける「価値の生み出し方」も変化していきます。図はさまざまな仕事で価値を生むための行動を、行動、管理、協働、創造の４つの要素で整理したものです。業種や職種によって具体的な内容に違いはあるものの、基本的には、どのような仕事もこの４つ要素で成り立つとされています。

ビジネスパーソンの方に、日常の仕事をこれら４つにどのように配分されているかを描いてもらうと、多くの場合、「競争」と「管理」の領域に偏った図ができます。（図のイメージ①）今日のビジネスでは「協働」や「創造」の仕事が重要となっています。図の右下に 偏った状態から、左上の方へと仕事の比重を移していくこと（図のイメージ②）が求められており、それに合わせてマネジメントも変わって行かなければなりません。メンバーに気持ちよく働いてもらうことが大切でメンバーを支援する「サーバントリーダー」や「パートナー」「コラボレーター」が、これからのマネジャーの役割になります。

１０．ムダや遊びを許容し、対話で気持ちをすり合わせる

マネジメントの変化は、ビジネスにおけるコミニュケーションにも求められています。図はグループ内におけるコミュニュケーションのモードを、テーマと雰囲気の固さ、柔らかさを軸としたマトリックスで表したものです。

多くの日本企業で不足しているのが、ビジネスに直結するテーマについて上下・立場を意識しない緩い雰囲気で話し合うコミニュケーションです。固い雰囲気でのコミュニュケーションばかりが重視されているように感じます。

たとえば、職場での何気ないおしゃべりが無駄話への許容度がさがり、仕事上の要件をテキパキと伝えて忙しく動き回るのが「頑張っている」とみなされる傾向が強まったのではないでしょうか？無駄話にイライラする人がいないでしょうか？会議が時間通りに進んで、脱線せずに終わるのが「良い会議」そいなイメージがないでしょうか？そんな文化担った結果、会議の決定事項はわかるけど決定事項に「頭ではわかるけど気持ちがついていかない」「どうしても腑に落ちない」といった状態に陥った人も少なからずいるように思います。まさにエンゲージメントが低い状態です。

組織のエンゲージメントの観点からは、一見無駄に思える雑談が、意外に大切なモノだったりします。気持ちよく仕事をしていくには、ロジックのすり合わせだけでなく、雑残や対話を通じた気持ちのすり合わせも重要です。一般に、対話の頻度が高く、深い対話がなられている組織は、エンゲージメントが高くなります。

１０．おわりに

本書には、さまざまな会社の取り組み事例なども記載されており、具体的な取り組みについても記載がされています。これからの組織運営にエンゲージメントを高めることは職種に関係なく日本の企業の課題となるでしょう。

組織やチームのメンバーが自ら考え、答えを見出すために話し合って、行動に繋げていくことが必要です、すべてはオープンな対話から始まっていくと思いました。

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（本の感想）前編 組織の未来はエンゲージメントで決まる 株式会社アトラエ代表取締役 新居佳英 グロービス経営大学院講師 松林博文

組織の未来はエンゲージメントで決まる【電子書籍】[ 新居佳英 ]

組織の未来はエンゲージメントで決まる [ 新居佳英 ]

■著者の紹介

新居 佳英(あらい・よしひで)
株式会社アトラエ 代表取締役CEO
上智大学理工学部を卒業後、1998年より黎明期のインテリジェンス(現パーソルキャリア)に新卒入社。2000年には戦略子会社インサイトパートナーズを立ち上げ、同社代表取締役社長に就任。その後、2003年10月にアトラエを設立。IT/Web業界に強い成功報酬型求人メディア「Green」、機械学習を活用したビジネスパーソン向けのマッチングアプリ「yenta」、組織におけるエンゲージメントを定量的に可視化することで組織改善を可能とするSaasツール「wevox」を展開。創業以来「意欲ある社員が無駄なストレスなく働ける組織作り」を徹底し続け、2016年には東証マザーズへ上場、2018年には東証一部への市場変更を実現する。

松林 博文(まつばやし・ひろふみ)
グロービス経営大学院講師
海外営業を経てミシガン大学MBA修了後、ジョンソンで中長期戦略立案、マーケティングを担当。日本ファミリービジネスアドバイザー協会(FBAA)特別執行役員。個の創造性発揮、次世代型組織デザイン開発をライフワークとする。 著書、共著書に『[実況]マーケティング教室』(PHP研究所)、『クリエイティブ・シンキング』『グロービスMBAマーケティング』(以上、ダイヤモンド社)、『MBA経営キーコンセプト』(産能大学出版部)、『ビジネスに出る英単語』(講談社)、翻訳書にはアンジャン・V.セイカー『バリュー・クリエーター』、ジェリー・ワイズマン『パワー・プレゼンテーション』(以上、ダイヤモンド社)などがある。趣味はサーフィン&ワイン&トロピカルアート。

■本書の概要

最近よく聞くようになったエンゲージメント。エンゲージメントとは何か？ということから組織でそのエンゲージメントをどのように高めることで組織力の向上に繋がっていくかということを丁寧に解説しています。入門書として最適な本となっています。

■本の感想

１、初めに

「どうすれば優秀な人材を定着できるか？」「どうすれば社員が意欲的に仕事に取り組むのか？」これはどの組織もが抱える大きな課題です。背景には少子高齢者化によって若手優秀層の採用競争が激しくなってきていることや、人材の流動化が加速していること、さらには知的生産性社会の到来による競争環境の変化、若者たちの価値観に従来の組織が合わなくなっていることなどがあるのだと思います。

従来のマネジメントはミスが出ないように「管理」するという意味合いを強く持っていました。しかし、これからの時代のマネジメントは、社員が意欲を持ち、知恵や創造性を遺憾無く発揮するため「環境づくり」や「サポート」へと変わっていかなければなりません。

「エンゲージメント」という概念は「組織や職務との関係性に基づく自主的貢献意欲」と定義されます。そして残念ながら日本企業では一般的にエンゲージメントが低いという調査結果が出ています。エンゲージメントが低い状態では、組織のパフォーマンスや生産性が高まるはずもなく、このことはすでに複数の調査機関や研究機関によって明らかにされています。働き方改革などでの労働時間の抑制などでは根本の解決にはならないのです。

2、やる気のない社員が7割　日本企業の驚くべき実態

日本では「やる気のない社員が7割を超えている。この実態を皆さんはどう思うでしょうか？これは世界的な調査会社ギャラップによる調査で示された値です。2017年5月に発表されたその調査結果を日本経済新聞は下記のように報じています。

〜日本経済新聞〜

世論調査や人材コンサルティングを手掛けるギャラップ社が世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント（仕事への熱意度）調査によると、日本は「熱意あるれる社員」の割合が6%しかいないことがわかった。米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139ヵ国中132位と最下位クラスだった。企業内に著問題を生む「周囲に不満を撒き散らしている無気力な社員」の割合は24%「やる気のない社員」は70%に達した。

こうした傾向を見られることに加えて、人手不足と採用難が企業を襲ってきます。2019年3月卒業予定の大学生・大学院生の大卒求人倍率は1.88倍で就職氷河期と言われた2000年3月卒の0.99からほぼ倍増しており、とりわけ従業員300人未満の中小企業では9.91倍の過去最高の数値となっています。

「人手不足倒産」も増えています。帝国データバンクによれば、従業員の離職や採用難により人手を確保できず、収益が悪化したことを要因とする倒産は2013年から17年までの5年間で2.5倍に増加しているそうです。

企業にとって、人材の確保・維持がかつてないレベルで大きな課題となっていると言えるでしょう。そんな状況にもかかわらず、日本企業の全体傾向としては意欲のあふれる社員は僅かで、やる気のない社員が多く、しかも若手が次々と辞めてしまうという状況が生じているのです。

3、エンゲージメントの定義

コンサルティング会社ウイルス・タワーズトソンによるエンゲージメントの定義

〜従業員の一人ひとりが企業の掲げる戦略・目標を適切に理解し自発的に自分の力を発揮する貢献意欲〜

エンゲージメントには厳密にいうと2種類あります。

①従業員エンゲージメント

企業・組織と個々の社員の間の関わり合い。組織に対する自発的な貢献意欲

②ワークエンゲージメント

「仕事の内容」と個々の社員との関わり合い。主体的に仕事に取り組んでいる心理状態を表したもの。

従業員エンゲージメントが高くてワークエンゲージメントが低いということを簡単に説明すると「会社には愛着があるが仕事には身が入らない」状態のことです。

逆にワークエンゲージメントが高くて従業員エンゲージメントが低いというのは「仕事は好きだけど会社が嫌い」という状態のことです。

特に区別することが必要ない場合は総称してエンゲージメントと呼びます。

4、従業員満足、モチベーション、ロイヤルティとの違い

職員満足度

　職場環境や給与、福利厚生などへの満足度＝組織が与えるのも

モチベーション

　行動を起こすための動機＝個人が感じるもの

ロイヤルティ

　組織に対する帰属意識、忠誠心＝上下関係が生み出すもの

エンゲージメント

　主体的・意欲的に取り組んでいる状態＝相互の対等な関係に基づくもの

5、心理的安全性とエンゲージメント

Googleは2012年から約4年もの歳月をかけて労働改革プロジェクト「ポロジェクト・アリストテレス」を行い、チームが成功するための5つの鍵を特定しました。

①心理的安全性

不安や恥ずかしさを感じることがなくリスクある行動を取ることができるか

②信頼性

限りある時間を有効に使うため、互いに信頼して仕事を任せ合うことができるか

③構造と明瞭さ

チーム目標や役割分担、実行計画は明確化

④仕事の意味

メンバー一人ひとりが自分に与えられた役割に対して意味を見出すことができるか

⑤仕事のインパクト

自分の仕事が社会全体に対して影響力を持っていると感じられているか

この5つの中で最も重要な要素が「心理的安全性」だと結論付けられています。

6、なぜ日本企業ではエンゲージメントが低いのか？

日本では長い間「人が辞めない」ことを前提として組織運営をしてきました。離職という問題がほとんどなかったため、エンゲージメントを意識する必要もありませんでした。そのためエンゲージメントを意識している経営者は非常に少ないと感じています。

日本企業においてエンゲージメントが低い背景には色々な要因が考えられますが、多くの企業では課題認識が十分ではないように感じます。しばしば見られるのが、この問題を表面的なワークライフバランスや働き方の問題に矮小化して捉えてしまう傾向です。

「働き方改革」の議論でも、いわゆるブラック企業の問題などを背景に長時間労働をそうやって是正するか？といった点にばかり目が向けられているように思います。長時間労働が過労死を招いたり、メンタルヘルスの問題につながるのは大きな問題です。しかし、日本の企業組織が抱えている課題は、長時間労働を是正すれば解決するのでしょうか？働き方の問題は、労働時間（労働の量）だけではなく、エンゲージメントの強さ（労働の質）も併せて考える必要があります。この2つのマトリックスが下記のようになります。

今般の「働き方改革」で焦点が当てられているのでは右下の「ブラックワーカー」層、エンゲージメントが低く労働時間が長い人たちです。本来は、労働者には、職業選択の自由があり、ブラックワーカーとして働く必要はありません。しかし失業不安や将来不安などから実質的には会社の言いなりになり働く以外に選択肢がない（と思い込んでる）状態の人が少なからずいます。この層の働き方には改革が必要です。

しかし、労働時間が長くてもエンゲージメントの高い人たちもいます。右上の「ビジネスリーダー」層です。起業家や経営者層には長時間労働の人は少なくありません。スタートアップ企業では、時間を忘れて仕事に没頭するような、意欲あふれる若者が活躍しています。このような人たちにとって、画一的な基準で労働時間を制限されたくないという人もいるでしょう。これは、彼らの仕事や組織に対するエンゲージメントが高いからです。「働き方改革」が単なる「長時間労働の抑制」になってしまうと、このビジネスリーダー層の人たちの働き方が制約される遅っれがあります。

また、ブラックワーカー層についても、本質的な課題はエンゲージメントの低さにあります。エンゲージメントの低さにあります。エンゲージメントの低い状態を放置して労働時間の短縮を図るだけでは、いわば対処療法に過ぎず、企業活動や日本経済にプラスの影響は生まれないのです。

エンゲージメントを高め、生産性や定着率を高めるような好循環を生み出すことこそ、働き方改革の最優先課題ではないでしょうか？

今回は前編として後半に続きます！！

（本の感想）後編 図解 眠れなくなるほど面白い社会心理学 亀田 達也さん

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この記事は後編になります。前編については下記の記事を御覧ください。

kazu0000.hatenablog.com

 ５．他人の存在は作業にどう影響する？

周囲に自分以外の人がいることで、やる気が出て作業効率が高まるというケースがあります。この現状に目をつけトリプレットは、糸巻き実験を行いました。この実験は釣り糸を巻く作業が一人で巻くのと２人で巻くのでそのスピードがどれだけ変化するかを比較しました。結果は一人で巻くより２人で巻いたほうがスピードが早くなることが判明しました。この現象をF・Hオルポートはこうした現象を「社会的促進」と名付けました。

しかし、必ずしも他者の存在が良い結果を生むとは限りません。逆に他人がいることで作業の効率が低下する現象を「社会的抑制」と呼びます。

ではなぜ社会的促進と社会的抑制が起きるのでしょうか？ザイアンスはそれらを分ける鍵は個人の熟練度にあると考えました。物事に対して練れているかどうかで社会的促進と社会的抑制のいずれかが起こるということです。つまり社会的抑制を避け促進効果を生むためには、その物事に対して経験を積むか知識を高めることが必要になるわけです。

６．人は自分の行動に一貫性を持ちたがる

訪問販売員に「話だけでも聞いてもらえませんか？」と言われ、断るつもりでしぶしぶ話しを聞いていたらいつの間にか商品を購入していたという話はよく聞きます。このように相手が承認しやすい小さな要求から段階的に要求を大きくし本来の要求を成功させる技術を「フット・イン・ザ・テクニック」と言います。

また、小さな要請を承諾したことで「自分がいいと感じた要請は受け入れるべき」という一貫性を持ちたいという心理が働き、承諾率があがります。こうした心理のことを「一貫性欲求」といいます。

７．自分は一般的と人は思いがち

無意識に人は「自分が思っている意見は適切である」と考え、たとえその意見が間違っていたとしっても「他の人が同じ立場なら同じ判断をしたはず」自分の意見や判断を正当化します。このような現象を「フォール・コンセンサス効果」と呼びます。この効果は自分と似た価値観や経験を持つ人と協議する環境や、自分を選択したことを重要視してことに合意を得ようとする心理、自分の行動は他者によって引き起こされたのと同じ状況なら他者も同じ行動を取るであろうという意識、自分は価値のある人間でありその判断は間違いないという思考といった複数の要因が重なることで発生すると考えられています。

ロスらは、実際に行動を選択する状況でもフォールス・コンセンサス効果が生じると考え、ある大学で「サンドイッチマン実験」を行いました。生徒に「サンドイッチマンの広告板をぶら下げてキャンパスを歩いてほしい」と依頼し、この依頼に同意するかどうかを回答してもらいます。さらに他の学生に同じ依頼をした場合に同意するかどうかも回答してもらいます。実験の結果、依頼に同意した学生の多くは他の学生も同意すると回答し、逆に拒否した学生の多くは他学生も拒否するだろうと回答しました。好みや意見の考え方だけでなく、行動選択の状況でもフォース・コンセンサス効果が生じることが証明されました。

８．人はどのように説得されるか？

説得とは４つの過程で成り立っている。

①注意

まずは、送り手のメッセージが相手の注意を引くこと

②理解

次に送り手のメッセージが相手に「理解」されること

ここで情報が相手にとって価値を持つものであれば次に繋がります。

③受容

この段階で相手は送り手のメッセージを受け入れたことになります。

④記憶

最後にその説得内容が相手に「記憶」されれば完了になります。

さらに受け手側にあまり専門知識がない場合に良い面だけ提示する「一方的メッセージ」が有効で反対に受け手側に知識がある場合は、悪い面も含めて提示する「両面的メッセージ」が有効であるとされています。

また、説得において注意しなければならないことが、心理的リアクタンスです。これは説得された内容に関し、受け手側が自分の驚異は大きいと感じると、あえて言われた事とは反対の行動をとって、自由を回復しようとする心理プロセスのことです。

９．囚人のジレンマとは？

人は生きていく中で様々なジレンマ（板挟み状態）に直面します。そのひとつを説明する事例に、囚人のジレンマゲームがあります。

ある事件で共犯の疑いが掛けられた２人の男たちに対し、検事がある司法取引を持ちかけるのです。

①ふたりともこのまま黙秘し続けたら、どちらも懲役３年

②片方が自白したら、自白したほうが不起訴で、もう一方が無期懲役

③両方とも自白したらともに懲役１０年とする

この実験について相手がどう出るか分からない状況で、悩みは深まるでしょう。しかしこのゲーム内容を整理してみると自白してしまった方が結果的に結果的に特になるのです。

このジレンマで生じるのは相手がどんな行動をとるか、信用できないからにほかなりません。そして、もうひとつ考えなければならないのは、相手の選択に対して黙秘するというのは「協力する」という意味合いを持つということです。結果的に自分が存すいる可能性があっても人は協力するということがあります。これは同じゲームを、１回限りでなく何度も繰り返し行うことで謙虚に表れます。このことから人は長く付き合う相手に対し、協力的になりがちだという側面が見えてきます。

１０．囚人のジレンマを用したコンピューター・トーナメント

囚人のジレンマでは、対戦を何度も続けると協力的な関係が出てくると言われています。この関係についてコンピューターを使って実証したのが、国際政治学者のアクセルロッドです。彼はゲーム理論の専門家たちに呼びかけて戦略プログラムを募集しました。「コンピューター・トーナメント」と呼ばれるこの対戦で結果的に一番高い成績をだしたのが「応戦戦略」という最も単純なプログラムでした。応戦戦略とは、最初は協力し、その後は相手が前回取った手と同じ手を自分も取るという戦略です。

アクセルロッドは、横線戦略の４つの特徴を上げています。

①相手を裏切らない上品な戦略であること

②裏切りに即座に反応すること

③相手の協力にも即座に協力すること

④意図が相手にも分かりやすい

「目には目を、歯には歯を」という言葉も、この応戦戦略を表しています。

おわりに

この本はひとつの項目が２ページづつの構成になっており難しい社会心理学を分かりやすい構成になっています。また、図解もされており文書と図のバランスがとても良いです。聞いたことのある心理学については更に深く、知らない心理学についてはわかりやすく記載されており、とてもおすすめの一冊となっています。

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